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潮涌风劲正扬帆——六师五家渠市深化国资国企改革综述

2019年12月05日 15:56 来源:中新网新疆兵团
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  中新网兵团新闻12月5日电(吴昌辉)今年7月,新疆生产建设兵团第一股百花村完成股权转让,随后,老字号商业品牌中山国际完成资产转让,兴盛公司大黄山煤矿和天然物产公司分别与山西、福建两家企业签订了《产权交易合同》,中基公司优化重组改革方案正在洽谈……

  两年多来,新疆兵团第六师五家渠市在推进团场综合配套改革的同时,不断深化国资国企改革,向问题聚焦、向落实发力,强化整体性思维、推进聚焦式改革、加快跨越式提升,加强顶层设计、突出重点领域,坚决推、大胆改、敢担当,一路攻坚克难,闯过重重关隘,在一些重点领域、关键环节取得了阶段性进展和标志性成果。

  擂动“鼓点”,改革全面推进多点发力

  7月11日,新疆兵团第六师国资公司将持有的新疆百花村股份有限公司无限售条件流通股清仓转让给新疆华凌工贸(集团)有限公司,并与其完成股权过户登记手续。这个1959年创立、1996年6月26日上市的兵团第一家、新疆第三家上市公司,顺利完成了股权转让。百花村股份公司董事长郑彩虹说:“百花村股权转让,意味着师市国资国企改革改变了过去一味要求控股、控制话语权的固有思维,依法依规引入战略投资者迈出了坚实的一步。”

  百花村的股权转让,擂动了师市国资国企改革的 “鼓点”,从一个侧面折射出国资国企改革的“六师节奏”。2017年6月,《第六师五家渠市深化国资国企改革实施意见》出台,确立了“退、减、合、改、转、法”六字方针,以“企业——市场——效益”与“资源开发——结构调整——经济增长”为改革路线图,坚持问题导向,强化党委领导、责任担当,建立“产权明晰、责权明确、政企分开、治理科学”的现代企业制度,实现投资主体多元化,企业治理法人化,将师市国资国企改革不断引向深入。

  2018年9月,师市进一步明确:竞争类国有企业完全退出,金融债务全部清偿完毕,最终保留1户公益类企业的刚性目标。并于当年9月4日、11月22日召开师市国资国企改革动员会和推进会,严格按照“四个一批”的分类处置思路,彻底摒弃“抱残守缺”观念,坚决破除利益固化藩篱,以刀刃向内的勇气、壮士断腕的决心,全面深化国资国企改革,在师市上下凝聚了强大的思想共识和改革合力。

  “师市强化团场‘政’的职能,取消团场的法人资格,取消团场利润考核,团办企业全部上交师属国有企业统一管理。”师市财政局副局长周雁介绍,师市制定了《师市团场经营性企业资产移交审计工作方案》《团场经营性资产、债务分离移交实施方案》《关于团场企业法人资格注销后遗留问题的解决方案》等,按照统一规范、分级管理的原则组织实施,明确任务时间表,倒排工期,做到任务到人、责任到人,准确界定划分团场经营性和政府性资产,彻底取消团场‘企’的属性。

  周雁介绍,改革前师市共有各类国资国企378户,企业的情况各有不同,处置过程中出现的问题复杂多样。师市党委按照摸清情况、明确目标、分解任务、落实责任、措施有力等五个方面的要求,对各企业逐一进行调研走访,分析每一户企业的经营现状和发展前景,在深入贯彻总体思路的基础上,制定了符合实际、操作性强的实施方案。确保责任完全压实、指标完全分解、任务全部落实,推动改革部署落细、落实、落地。

  截止2019年8月31日,师市团场法人资格注销工作全部完成,处置企业318户,其中:停业69户,退出48户,注销201户。压减国有及国有控股企业230户,占师市国有及国有控股企业总数的70.12%。转让33户股权,处置84宗资产,成交金额13.96亿元,增值3.27亿元,增值率30.61%。

  直面“痛点”,坚持问题导向对症下药

  全面深化改革,新在全面,难在深化。师市坚持问题导向,直面企业自身存在的“痛点”对症下药。

  师市国有企业在过去的一个历史阶段内,对于促进就业、促进财政增收和职工增收、推动师市经济发展作出了重大贡献。但随着市场经济的发展,师市国资国企在激烈的市场竞争中处境十分艰难,大多难以为继。

  师、团两级国有企业普遍存在政企不分、以政代企,以及行政干预和行政依赖并存现象,促使企业依赖政策支持和财务补贴,既不能也不愿主动参与市场竞争,体制机制不活,适应市场能力差,市场主体地位未有效确立与市场经济体制严重不相适应,是师市国有企业普遍存在的问题。

  截至2016年底,师市国资委监管的国有及国有控股企业13家,剔除补贴等因素,实际亏损10亿元以上。团办企业剔除团所属轧花厂和水管站二次供水的收益,几乎都是亏损企业。

  “师市固有企业大部分仍属于传统行业,不少处于产能过剩行业和产业链中低端,产业链短、产品单一,新兴业态和新经济增长点培育不足。”师市发改委主任张霞说,师市大部分国有企业依靠资源红利、人口红利或政策红利驱动发展,通过扩大产能实现规模扩张,但企业经营管理能力、资源配置能力等没有跟上,市场竞争力低下,核心竞争力不足,投资未能得到有效利用,拖累师市经济发展和产业布局调整, 国有企业先天不足,基础差、实力弱,国企成为亏损的代名词。

  师市国有企业普遍存在组织架构不合理,法人主体多、小、散问题突出,改革前师市国有企业管理层级普遍在5至7级,机构臃肿,管理链条长,监督管理难度大,管理成本高,导致管理效能差、政令不畅、运营效率和决策效率很难保障。同时师市国有企业投资层级较多且混业经营,企业产权隶属和资金往来、经营核算关系复杂,导致监管部门核定经营指标、管控风险和业绩考核评价困难,致使国资监管工作流于形式化,企业经营管理层刚性制约因素严重缺乏。同时,师市国有企业金融债务分布极不合理,国资公司存量金融债务余额占全师国有企业80%以上,短期偿债压力大、风险高。

  揣着“背水一战”的想法,师市党委审时度势、直面“痛点”、因企施策,以企业需求驱动,从寻找企业价值开始,以解决问题为导向,倒逼企业必须深化改革。

  问题所在往往是机遇所在。针对竞争力不强的问题,师市将五家渠城投公司、青投公司、准噶尔物资公司合并组建国恒集团,为实现团场政企分开、优势资源整合,该集团负责接收五家渠市政服务、自来水、公租房管理、团场“三供一业”等业务和建筑类企业,实行市场化运作、专业化管理。

  痛点往往也是突破点。针对涉农企业“小散乱”的问题,师市将农投公司、棉麻公司、水电公司等合并为国兴公司, 迅速优化企业内部生产要素,分别采取“关、停、并、转” 的方式进行改革,朝着脱困增效目标迈出了坚实的一步。

  只有脱胎换骨,才能脱颖而出。如今,国兴公司对14个团场水电分公司进行合并,将23个单位精简至13个,减少管理层级,提高运营效率。国恒公司通过重组整合,用工比例降低四成多。

  “全面深化改革,关键在落地落实。量身打造‘一企一策’就是不搞一刀切,务实求效。”周雁介绍,与之相应,师市制定了师属国有企业分类改革实施办法,坚决冲破思想观念束缚,坚决破除利益固化藩篱,通过“四个一批”分类处置,变存量“包袱”为增量“资源”,“企”的市场主体地位有效确立,自我造血能力不断增强,核心竞争力显著提高。

  克服“难点”,做好人员安置债务化解

  改到深处是产权,改到难处是身份。

  “国恒集团通过竞聘上岗和职工双向选择的方式,共精简人员731人。通过加大机械设备使用率,工作效率大幅提升,用工比例降低46.44%,全年减少管理成本约3000万。在管理总成本同比降低的前提下,人均工资增加689元。”国恒集团董事长王以胜说,集团立足维护职工合法权益,本着依法合规、公开公平公正、市场化方式安置、统筹兼顾的原则,推进国资国企改革职工分流安置工作稳妥高效进行。

  师属国企在接收团办企业后,根据集团化、统一化、集中化管理原则,强化权力运行制约,降低运营成本,提升企业效益。国兴集团水电公司通过区域内部整合,减少了4个分公司管理层级,实现减员增效。中基公司主动作为,强化开展人员分流安置,分6批次向师市团场一线分流安置437人,通过内部退养、改制重组安置等措施减员1233人,成本费用得到进一步降低,企业减员增效成果得到有效体现。

  师市党委紧抓改革窗口期,鼓励企业通过劳务输出、自主创业、重组安置等方式,按照年龄结构合理制定“分流配方”,从制度上堵死随意进人的渠道,职工分流成效明显。截至2019年9月末,师市完成分流安置7703人。

  大黄山煤矿采掘工陈科说:“通过改制后的企业工龄合并计算,我的利益得到了保障,还可以继续留在企业从事原岗位工作,这是五年来第一次拿到正常按月发放的工资。”

  师市党委把防范化解金融风险攻坚战作为检验国资国企改革效果的重要标准,按照“消化存量、严控增量”的原则,多管齐下打响化解国有企业债务风险攻坚战。

  化解存量债务是伴随国资国企改革的一项重点任务。师市通过新闻媒体全方位宣传的同时,充分利用赴内地招商引资的契机,发挥嫁接招商的生命力,帮助企业搭桥牵线,加快股权转让和资产处置,顺利实现了一批较大规模企业的整体出让。截至2019年8月末,通过股权转让和资产处置变现资金13.54亿元。

  针对师市国有企业外部欠款时间较长、情况复杂、涉及面广等导致的清收效果不明显的问题,2019年4月,师市组织成立了清收清欠专班,由各企业履行主体职责,纪委监委和公、检、法等部门协助,制定联席会议制度,协调推进清收清欠工作中的各种问题。截至2019年8月底,共收回外部欠款8.44亿元。

  师市紧盯企业经营性金融债务存量,紧紧围绕“减存量、控增量、降余额、防风险”的原则,牢牢守住不发生系统性金融债务风险的底线,通过以国资国企改革“出清”工作为抓手的化债举措,“以时间换空间”的化债战略的稳步推进,师市债务化解工作整体开展平稳有序,截至2019年8月底,师市提前完成了全年将存量债务化解20亿元的整体目标。同时国有企业整体资产负债率有所下降,资产负债约束工作成效取得较大突破。

  激活“亮点”,企业市场主体地位明确

  政企不分是师市国资国企改革的顽疾,确立企业的市场主体地位迫在眉睫。因此,政企分开、政资公开、所有权和经营权相分离,是国资管理体制改革的重点。

  棉麻公司负责人庄炎勋说:“从2017年7月份,公司开始接收团场轧花厂,开始要求轧花厂领导班子和职工群众通过两个转变。一个转变就是由以前的行政管理向企业管理转变,另一个就是由以前的计划经济半计划经济向市场经济转变。”

  真正明确了国有出资人主体,完善了国有资产管理体制,保证了国有资产监管全覆盖,使“所有权——管理权——经营权”实现“三权分离”,“权、责、利”相统一,“管资产和管人、管事”相结合。

  “以前公司是农场管,各种行政干预、行政摊派太多,根本无心搞生产经营,现在从团场分离后,企业有了自主管理权,管理更加规范,职责分工明确,执行力大大提高,效率更高干劲更足,干部作风也得到了提升和转变,懒散的干部职工基本没有了。”水电公司职工李兆生说,尤其是连队成立了用水协会后,发挥了很大作用,他们工作起来更有方法和干劲,责任意识也更强,现在公司干部职工的干劲都很大,都是绷着劲在干,自觉加班加点。

  经过改革,师市国有企业将主要精力集中在提升管理质量、产品质量和服务质量上,在师市经济高质量发展中的主力军作用正在显现。

  国恒集团通过出清、混改、重组等一些列改革措施,企业效益大幅增加,运营效率显著提升。改革后城创建工拥有各类资质共计54项,新增资质10项;专业技术人员从172人增加到781人,集团运作项目、管理项目的能力大幅提高,今年上半年建筑企业中标项目73个,金额达5.27亿,实现收入2.67亿元,比上年同期增加了790%。截至目前,师外项目产值1.32亿元,中标师外项目10.51亿元。

  “按照做强主干,消掉枝蔓,高质量发展,优化国有资本布局的要求,紧盯存续企业,不断细化实化工作举措,持续加大‘四个一批’分类处置和‘压减’工作力度,消灭‘亏损源’,止住‘出血点’,实现瘦身健体提质增效,确保按期完成国有企业分类处置工作。”张霞介绍,今年截至8月末,师市国资监管企业比上年同期减亏近2.76亿元。

  “我们迫切需要通过改革提高国有资本整体运营效率与经营效益,提升国有企业自身的市场化盈利能力和造血功能。”周雁表示,针对国资监管部门日常管理“越位、缺位、错位”现象,进一步理顺体制机制,助推国有企业降低综合成本、增强市场化盈利能力、提升实体化运营水平,进而实现精简数量、提高质量、扩大体量。

  国晟公司对师属同类金融企业进行重组整合,实行集中统一管理,按照“先外后内”“一笔一策”的原则,以不良贷款清收为抓手,对整合后的211笔不良贷款,实施逐笔细化分解、创新施策、精准清收。仅3个月时间,共完成清收3814万元。

  师市以骨干企业为依托,通过整合同质化资源,推进产业相关、业务相近、资源相同的企业再分类、再重组,对集团公司内部同质同类子企业进行整合,减少子企业层级和数量,促进资金、人才、技术等要素资源的集中,从而消除了师市企业数量多、规模小、产业整合度不高等问题,杜绝了互相之间竞争造成的利润挤压,也提高了运营效率和水平。

  国兴集团水电公司通过内部撤销、清算注销等方式,精简管理层级、顺应“扁平化”管理新模式,确保上情精准下达,提高企业运营效率。针对团场职工反映交水费方式单一、操作不便利的问题,公司在各团场开设了账户,为连队配备了POS机,职工交纳水费方式灵活方便了。

  强化“要点”,确保国有资产保值增值

  国有企业的首要职责就是国有资产保值增值。师市在国资国企改革在优化重组以及混改的既定之路上走向深入,在产权改革这一事关国有资产保值增值的根本层面破冰探路。

  近几年,百花村股份公司受固有体制不顺、机制不活的影响,核心竞争力不强、各种管理和财务问题叠加,经营管理十分艰难。为了破解这一困局,师市党委推进“让股引援”,引入战略投资者,破解公司发展困局。

  “顺应新一轮国资国企改革发展,就是要在不断认识自我、发现自我、提升自我的过程中,不断激发改革发展动力,创收增效、量入为出、精打细算,才能确保国有资产保值增值。”周雁说,百花村股价转让价比评估价增长了25.46%,通过股权合作,还吸引了合作方20亿元投资。大黄山煤矿和天然物产公司股权转让价格较审计净值增值6.17亿元。两家受让方均在五家渠市注册公司进行投资,培植了新的税源增长点,盘活低效存量资产。

  师市在国资国企改革“四清”过程中发现,师市企业和团场在疆内各地置办有一定数量的房产,数量多、分布广、管理散、种类杂,国有资产浪费现象十分突出。为聚焦主业、实现资源的有效利用,师市统筹部署对相关房产进行竞价、拍卖,盘活了74宗闲置房产,成交金额3.47亿元。

  “中山国际大厦年租金3000万元,却要付出2300万元的成本费用,对照中山国际大厦2.59亿元的资产价值,资产收益率仅为2.7%。师市积极协调寻找意向受让方,顺利完成了资产转让,实现了国恒集团从酒店业退出。”王以胜说:“中山国际的转让,盘活了存量资产,使公司进一步剪除枝蔓,聚焦主业,瘦身健体”。

  没有“终点”,改革常态也是发展常态

  改革是常态,发展也是常态。国资国企改革只有进行时,没有完成时。

  “加快推动混合所有制改革,深化师市国资国企股权多元化,积极吸引社会优质资本,是解决目前师市国有企业”一股独大“、比重偏高等问题的关键之举。”周雁表示,建立内部制衡机制,加快向“管资本”、“管股权”进行转变,有效划分企业治理主体权责边界,完善法人治理结构,切实转变机制、搞活机制,更加灵敏高效地应对市场竞争,更好优化国有资本布局。同时加快工资总额管理制度改革,以员工持股试点为突破口,探索符合师属实际的企业中长期激励措施,以市场化制度改革促企业健康发展。

  “稳步推进产权多元化,要根据企业实际需要进行,不能迷信‘一混就灵’,也不能‘一卖了之’。” 张霞说,要进一步细化实化工作举措,坚决出清与兵团履行职责使命无关的企业,加大原师属企业压减进度。严格把握“供给侧结构性改革”“三去一降一补”重大政策的核心精神,对“僵尸企业”继续按照市场规则坚决出清,对低效、无效资产坚决退出盘活。

  “国资国企改革是一块硬骨头,我们要向推进团场综合配套改革一样,敢于涉险滩、敢于破藩篱、敢于动奶酪、敢于刀刃向内,用于担当负责,用于破冰探路。”师市党委书记齐新平说,国资国企改革的成效如何,一个重要方面,要看师市能不能提供适宜企业成长的环境,企业有没有创新能力、“造血”的功能、竞争的实力。

  舵稳且奋楫,风劲正扬帆。

  改革是一个国家、一个民族的生存发展之首,亦是一个企业久久为功的应有信念。

  新时代、新征程,新使命、新作为,在这个新的历史节点,师市奋力推进国资国企改革,便有了更加不同寻常的意义。

(编辑:戚亚平)
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